，**了倉儲、運輸和一部分供應鏈金融，賬面關系亂的根本原因是擴張速度太快，財務體系沒跟上。
簡單說，就是攤子鋪得太大，賬沒記清楚。
另外就是內部CFO的問題——齊恒現(xiàn)任的CFO叫馬建仁，是做金融出身的，對供應鏈財務不太熟，在資產(chǎn)核算上跟運營那邊產(chǎn)生了分歧，互相都覺得對方的數(shù)字有問題。
說白了，是兩套邏輯在打架。
沈煜把資料合上，看著我。
“接嗎？”
“接。”我說，“但有條件。”
“什么條件？”
“第一，我們的工作結論，齊總本人直接對接，不經(jīng)過任何中間層過濾。第二，如果我們判斷出有實質性的財務問題，需要如實匯報，不被要求美化數(shù)據(jù)?！?br>沈煜點點頭。
“這兩條合理，談的時候提出來，能接受才簽合同?！?br>我給齊恒的助理發(fā)了消息，說我們決定接這個項目，但有兩個前置條件需要確認。
助理回復很快：“齊總說，這兩條他都接受?！?br>第二天，合同簽了。
項目正式啟動。
恒達物流科技總部在城市北邊，是一棟獨立的寫字樓，七層。
我第一次去那里是一個周一上午，帶著李文浩和周欣欣，在前臺登記完，被帶到了五樓的一個會議室。
等了大約十分鐘，馬建仁進來了。
他五十多歲，頭發(fā)梳得很整齊，穿一件淺藍色的襯衫，看見我，客氣地握了握手，但眼神里有一種很明顯的保留。
他知道我是來干什么的。
“林總，”他坐下來，“你們這次過來，主要是梳理哪一塊？”
“全面梳理，”我說，“從底層科目開始，往上推到報表層面，同時對標運營數(shù)據(jù)做交叉驗證?！?br>他停頓了一下。
“交叉驗證？運營那邊的數(shù)據(jù)，我們財務這邊也要看？”
“需要，”我說，“賬面和運營之間的差異，是這次梳理的核心工作之一?！?br>馬建仁臉上出現(xiàn)了一個很細微的表情變化，但很快平復了。
“好，我讓助理給你們安排權限?！?br>第一周，我們埋頭在數(shù)據(jù)里。
表面上看，恒達的賬面框架是完整的，但越往深處挖，越能發(fā)現(xiàn)問題。
有幾筆大額往來賬，掛了快一年，既沒有結清，也沒有注明具體對應的業(yè)務——這種東西在賬面上如果不仔細看，很容易被忽略。
周欣欣發(fā)現(xiàn)了第一條異常。
她把數(shù)據(jù)拿給我看，指著一個科目。
“林總，這個往來款，金額是380萬，掛賬時間11個月，備注寫的是業(yè)務調配，但我查了同期的運營臺賬，找不到對應的合同?！?br>我看了看數(shù)字，沒有立刻說話。
380萬，業(yè)務調配，無合同。
這種情況，可能是賬務流程不規(guī)范，漏了錄。
也可能是另一種性質的問題。
“先把這一類的往來款全部列出來，”我說，“一條一條查。”

往來款清單拉出來的時候，我們都沉默了一下。
類似“業(yè)務調配臨時借支內部劃撥”這類備注的掛賬條目，加起來一共有十一條，總金額接近2700萬。
這個數(shù)字不小。
李文浩皺著眉頭，低聲說了句：“這要是真的對不上……”
“先不下結論?！蔽掖驍嗨鞍衙織l對應的時間節(jié)點和經(jīng)辦部門標出來，然后逐一去運營臺賬里比對?！?br>我們花了三天，把這十一條掛賬逐一過了一遍。
結論是：其中七條最終找到了對應的業(yè)務記錄，是流程不規(guī)范導致的賬務滯后，問題不大，調整一下科目就能規(guī)范。
但還有四條，加起來大概1100萬，無論怎么查，都找不到對應的真實業(yè)務。
我把這個情況整理成一份初步備忘，發(fā)給了齊恒的助理，同時申請和齊恒直接通話。
當天下午，齊恒回了電話。
“你說這四條，你現(xiàn)在的判斷是什么？”他直接問。
“兩種可能，”我說，“一是賬務嚴重滯后，業(yè)務已經(jīng)發(fā)生了但沒有入賬，單據(jù)可能還在某個部門沒有遞交。二是這筆錢本身就不對應真實業(yè)務。”
“哪種可能性更高？”
“目前來看，兩種可能性都存在，”我說，“但我需要調閱一些原始單據(jù)來進一步判斷，這需要您給我授權?！?br>沉默了幾秒。
“授權今天下午給你，”他說